DIP制度下以学科为导向的绩效方案设计及思考
时间:2016-4-3 17:19:49来源:浏览: 次
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2021年,我院对医技科室的绩效方案进行了比较大的重构。
因为有学术交流的任务,趁势和绩效委员会的部分同事做了一次复盘。
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从四个方面来介绍。
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在近年出台的各项政策中,支付制度改革是对医院影响最大的一个,没有之一。
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影响巨大、深远而又系统。
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基于统计学原理,意味着两个要素很重要:第一,分组。按疾病诊断和主要治疗方式是分组的原则,要求医生必须写好病历。第二,费用。费用等于(西格玛)项目*价格。这意味着,适当拓展医疗服务项目的工作量,继续做好项目的价格申报和调整工作依然很重要。
利用经济学手段,意味着医院和医保之间、不同医院的学科之间、学组和学组之间、临床学科和医技学科之间要持续的博弈。这个博弈,不仅要立足当下,还要从长期的视角看。每个学组都会面临选择:要控制费用,否则费用补偿率过低,当年的运营就会受影响;还要控制费用下降的节奏,否则,长期看,学科发展受影响。
控制医疗费用,是DIP支付制度改革的出发点和落脚点。医院和科室如何运营、学科如何发展,都要放在这个大背景下来考虑。
控制费用,意味着医院收入增长越来越难,那么,加大成本管控自然而然成为必选项。
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这个制度的实施,如果医疗资金的增幅小于区域内医疗业务量的增幅,会对医疗系统带来持续的内卷~
这个内卷,在不同团队之间传递蔓延,在年度之间传递蔓延~
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如何应对?
学科发展的不同阶段、学科在区域内的市场占有水平等等,这些因素综合考虑后,需要采取不同的策略。
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绩效方案的设计,要服务于科室的运营和学科的发展。
对医技科室绩效方案的设计,要从医技科室的特点开始。
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过去的十多年间,医技科室发生了不小的变化,主要表现在三个方面。
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医技科室的功能定位在改变。
过去,医技科室主要服务于医生诊断。现在,除了诊断,还开展了不少治疗项目。同时,对临床科室的引导作用也越来越明显。
过去,对医技科室的工作主要要求效率,现在医技科室已经成为精准治疗的强支撑。
过去,医技科室主要服务于内部医生和患者,现在,先行一步的医技科室已经开始服务区域内的医生和患者。
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越来越多的医技科室,开始参与到患者首诊中、参与到患者的治疗方案讨论中。
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医技科室的学科属性越来越明显。
首先,专业壁垒越来越突出。
A超时代,每个医生都会做超声。现在,不管是影像还是检验检查,临床医生都很尊重医技专家的意见。
医技科室的工作岗位,越来越多的需要上岗证。
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同时,医技科室,新技术新业务的开展越来越多。
在同行学术交流上,在临床研究和基础研究上,医技科室的参与度和贡献度也在逐年提升。
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对医技科室的资源投入结构也在改变。
首先是大型设备占比提高,其次高学历人才占比提高。
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医技科室的绩效方案也需要随之变化。
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我院的医技科室绩效方案,经过了四次大的变革。
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最近这次方案,设计时考虑了四个方面。
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历经半年、八个阶段。
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改革伊始,医院召开绩效委员会会议,对绩效方案设计工作提出了明确的要求,并做了明确的分工。
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绩效委员会相关成员按照要求到一线去调研情况、收集各类资料。
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新的方案希望实现三方面的目标。
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在绩效方案设计时,需要考虑三个问题。
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绩效水平的确定,要综合考虑相关人员的意见和学科特点。
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医生团队的绩效水平,主要考虑三个方面的因素。
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绩效水平分类两大类。
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技师的绩效水平,考虑四个方面的因素。
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按水平分为两个梯队。
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护士绩效水平从两个方面来考虑。
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分为4个水平。
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在KPI选择上,考虑医技科室承担的四个功能。
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不同类型的工作,选择不同的KPI。
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技师的KPI。
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护士的KPI。
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KPI确定后,点值的确定也很重要。
点值的确定主要是弄清不同服务项目之间的比值关系。
按照分工,医务部和护理部来牵头确定项目点值。
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直接可控成本作为绩效方案的减项。
哪些成本列入绩效方案?如何列入?
三项原则:能调动科室成本管控积极性;不同类型、不同结构的成本使用口径不同;科室间横向可比。
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这是我院成本数据使用的情况。
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对高耗类医技科室,试剂是管控重点。可以逐步建立每个服务项目的试剂消耗定额。
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我们用了一年多的时间,确定了分子病理的试剂定额。
定额确定之后,试剂成本就成为监控指标——超过定额的部分和绩效挂钩,定额之内则不用关联。
对科室管理者而言,会对其他可控成本的敏感度大大提高。
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对于重资产科室,设备折旧和设备维修成本占了科室成本的大头,将这类成本厘清责任,分类考核,同样可以提高大家对其他可控成本的管控敏感度。
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对于大型设备而言,管控的重点一方面是投入环节,一方面是运营能力。在投入环节强化分析论证,在运营环节强化、细化相关岗位的责任,可能比绩效政策更有效。
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在投入和运营环节,基于学科发展,还要考虑新业务新技术的倾斜政策。
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考核指标,由相关科室实施,目的是提高医疗和运营质量。
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哪些团队应固化二级方案?看团队工作的业务特点。从事成熟技术的团队,建议固化;创新工作比较多,知识型工作比较多的团队,建议弹性分配。
对于团队中的管理者,采取不同的KPI,强化他的管理责任。
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在绩效工作中应用信息化手段,一方面可以提高绩效工作效率,另一方面可以保持绩效方案和结果的透明度,有利于更好的激励职工。
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总体看来,医技科室绩效改革后,各项指标向好。
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首先,绩效方案要服务于医院发展战略,要服务于学科发展。
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其次,科学的绩效方案,不论在设计环节,还是执行环节,都需要围绕目标,多团队深度合作。
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第三,绩效分配的结果,要体现导向和差别,但又不能差别太大。
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第四,不同阶段的绩效方案,依赖于各项工作的精细化程度。同时,要客观看待绩效方案的作用,不可低估,也不可高估。
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第五,医院发展的外部环境不断变化,医院的中心工作也会不断变化。
这需要绩效方案要围绕变化不断PDCA,关注运营指标,解决主要矛盾,不断优化。
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