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绩效管理的本质是什么？

时间：2023-11-16 17:07:08来源：浏览： 次

绩效管理作为医院实现战略目标进行宏观调控的“无形的手”，是医院管理的核心内容，如何通过绩效管理有效引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平呢？

▲ 《世界管理调查-中国医院管理实验研究》医院管理能力提升研讨会 张进教授 

Part 1

绩效管理的本质是什么？

 
绩效管理强调的是员工潜能与绩效关系，不仅关乎做事的结果，还取决于做事过程和行为。绩效是行为、过程和结果的统一体，其内涵包括目标导向、业绩评价、成长激励、过程监督、经验挖掘、沟通示范、发现典型、纠错避错等。

绩效的本质是通过达成组织绩效的行为、过程和结果的管理及对相关部门、人员能力的不断提高，保证组织预期绩效目标的实现。  那为什么说医院医院需要绩效管理呢？

张进教授认为，对于医院来说，绩效管理是医院战略落地的载体，是构建和强化医院文化的工具，也是医院价值分配的基础，更是提升医院管理的有效手段。  要保证医院持续健康发展，必须将发展战略、优秀员工与精益运营有效地集合，而三者结合的关键在于“医院整体效能和员工绩效提升”。

此外，张进教授也提到，绩效管理和薪酬分配的目的绝不仅仅是对医院已有的“蛋糕”进行切分，或是为这种分“蛋糕”的方法提供依据，而是通过分“蛋糕”的方法和依据使医院将来的蛋糕做得更大。

Part 2

公立医院绩效管理有哪些痛难点？


在历年医院绩效管理探索过程中，出现了很多积极有效的绩效管理方法，这些方法在不同时期、不同医院起到了不同的作用，这些方法主要包括：  
   
以科室成本核算的绩效考评方法；以工作量为基础的绩效考评方法；以学科发展为目标的绩效考评方法；目标管理费（MBO）、关键指标考评法（KPI）、360度绩效考评方法；平衡积分卡绩效考评方法；基于RBRVS（或DRGs）的医院绩效评估暨分配方法；福建三明绩效考评方法......  

虽然医院绩效管理的方法众多，但是张进教授认为医院绩效管理仍是一个难点问题，不少医院在绩效管理的实践中不约而同的出现了许多问题，如：

绩效管理与发展目标相脱节；注重结果考核，忽视过程管理；成本控制目标重点不突出，效果不好；绩效管理仅仅是奖金分配的手段；绩效管理缺少反馈沟通、缺少理论指导；考核方法不能持续改进；注重内部管理评价，对外部关注较少；注重财务指标，非财务指标权重较弱等。


所以，在面对医院绩效分配制度涉及面广、政策性强、工作难度大等现实“窘境”，张进教授建议要从实际出发，积极探索，稳步实施，主要做到以下几点：

一是建立绩效分配制度应在科室定编、定员、定岗、定责的前提下进行；


二是年度指标的制定要建立在历年业绩基础上，根据各科的实际情况逐年有所增长；


三是绩效分配要体现效率优先，兼顾公平原则，还需要做好激励和普适的调控工作；


四是要不断研究和解决绩效分配改革过程中出现的新情况、新问题，最大限度地满足和保护绝大数成员的利益，使改革工作有充分的群众基础，以推动绩效改革工作健康有序向纵深发展。


在医院绩效薪酬体系的具体设计上，他也分享了三种方式，供大家参考：

为岗位付薪：基于岗位评估，建立薪酬等级，并结合市场趋势确定每一等级的参考工资，以此在整个组织内对岗位付酬的预算实行分配；


为贡献付薪：设计激励计划，基于绩效考核，对团队、岗位和个人等层次付出贡献进行酬劳，以此对绩效付酬的预算实行分配；


为个人（能力）付薪：通过对个人能力评估，以能力区分和员工状况及资历等方面的政策，以此个人付酬的预算实行分配。


此外，在医院开展绩效管理的过程中，还要注意避开几个“敏感点”，即如何构建医院绩效分配框架和实施流程？如何确定不同职系岗位价值比例？如何设计不同职系核算方式？如何设计基础绩效核算模型？

当然，要做到以上内容，必须明确绩效考核的目的是提升医院的绩效。有效的考核是医院发展的动力，失效的考核往往成为形式，失败的考核还可能成为医院矛盾的焦点，破坏和谐，阻碍医院的发展。医院绩效考核目标应由医院战略目标、部门管理目标、科室业务目标与KPI、科室业务重点与KPI、岗位业务重点与KPI组成，还要围绕“岗位职责、服务数质量和业务流程”进行。

了解了以上张进教授关于绩效管理的理论知识，相信大家会对绩效管理有新的  认识。那有没有什么具体的绩效管理案例呢？《DRG变量》为您分享华西医院相关案例。  

Part 3

案例：“华西”模式带来的启示


 
华西医院作为“业界翘楚”，紧跟医药卫生体制改革的步伐，在医院管理模式方面稳扎稳打，积极创新。而绩效管理创新方面的改革作为华西医院精细化管理之路的一个重要组成部分，其显著成效肯定了华西医院在管理模式上的大胆尝试，并吸引众多医院纷纷前来“拜师学艺”。

《DRG变量》总结了几点华西医院绩效管理的具体措施，供大家学习借鉴：

1993年，华西医院采用基于收支结余绩效分配制度；

2000年，华西医院采用“收支结余+质效分配”制度；

2007年，华西医院采用基于职系岗位价值的绩效制度；

2014年，华西医院采用基于职系精细化管理的绩效分配制度；

2017年，华西医院将绩效管理制度进一步细化、优化、标化。


从华西医院的绩效管理发展历程中，我们也可以得到部分启示：没有最好的绩效制度，只有尽力做到相对平衡，要把握好时机，适时调整，用好增量，强调激励。具体措施主要包括以下几点：

 一是合理的人事分配制度改革   

面对医院这么庞大的一个机构，怎么去做好人事管理，这是非常敏感的领域，也非常考验工作。华西医院结合自身实际情况，建立了分系、分类、分层、分级的人事管理制度。

该人事管理制度主要包括“五大系列”，即医疗、教学、科研、行政、后勤，“三大层次”即骨干层、中间层、基本层。其中，医、技、护、行政、后勤都细化级数，每一级都有非常明确的任职资格、准入条件、职责以及量化的考核标准。

 二是建立医疗组长负责制的岗位管理体系 

2007年起，华西医院建立起以职业技能高低决定岗位层级为基础的岗位管理体系，将医疗组长作为决定质量效率的抓手。

医疗组长负责制主要表现为由一个医疗组长（主诊医师）及其率领的医疗小组全面负责病人的门诊、住院、治疗、手术乃至出院和出院的随访等。医疗小组负责制，是科主任负责制的进一步深化和完善，是体现“病人选医生”的一种具体形式

 三是基于RBRVS的外科医师绩效改革 

医师绩效是核心，如何有效提高医师积极性呢？华西医院借用了2006年美国版和2004年台湾版的RBRVS标准，参照国情和医院、科室实际情况进行修订。

其中，对外科医疗组长采用RBRVS系数为主、岗位系数为辅的绩效评价与薪酬分配方式，同时变科室二次分配为医院一次分配，信息公开，程序公正，手术绩效85%通过具体方法直接分配到医疗组长个人。
 
值得注意的是，在这个改革过程中，华西医院还有创造性的做法，采用了超额累进制。每个医生都会根据其专业确定一个基准点数，比如脑外科这个医生一个月应该做1000点，超过这个基准点数的额外的部分给你加倍奖励，这个制度非常有效，极大地激发了医生的积极性。

另外，这个制度也客观地解决了医生劳动风险价值的问题。  物价收费水平很难体现医生的劳动价值，现行的物价收费标准，常见病、多发病的手术反而比较高，真正难复杂的手术物价体现不出差别。而通过RBRVS系数，这个差距就体现出来了，医生做一台肝移植相当于多台一般的外科手术。  这样的一个评价体系就非常好的体现了复杂、疑难手术医生的价值，鼓励医生做大手术、难手术。

当然，华西医院绩效管理的具体措施并不只有上面提到的三项，还包括创新日间手术绩效管理模式、护理人员绩效分配方式改革等，但总的来看，华西医院基于不同职系的精细化绩效管理，以及多元化的绩效评价工具、调动全员的激励管理方法，使医院医疗服务水平不断提升，业绩持续增长。

值得注意的是，在此次会议上，张进教授也结合自身从业经验，对四川大学华西医院的绩效管理表示认可，但他也强调：绝对公正合理的绩效制度是不能存在的，理性的做法是根据所在医院的战略规划设计不同的绩效方案，并对其权衡利弊得失，达成干部员工共识，选择最优或较优模式而用之，实施中注重操作简单实用和不断调整，持续提高工作效率，节约管理成本，完成价值分配和效益提升。


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