绩效“国考”下医院运营管理如何再登高？

国务院办公厅于2021年6月印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》以来，当前，全国多个地区相继公布因地制宜的政策文件。各文件不仅展现出差异化改革举措，也从另一方面说明，对于公立医院，高质量发展将不再是宣贯的概念，而要化为实实在在的行动。

9月24日，“提升新效能  领航高质量——探索公立医院高质量发展系列论坛启动会”在线上直播，来自上海、江苏、浙江、安徽、河南等近20位医院管理者围绕“公立医院绩效‘国考’”及“院内绩效管理”等多个话题，带来各自的前瞻思考。本场会议由健康界主办、诺和诺德（上海）医药贸易有限公司特别支持。

健康界副总裁桂克全在开场致辞中提到：“绩效‘国考’已迈进第四年，各级各类公立医院正围绕指标，有序推进管理向内涵、质量、效率、精细型转变，尤其是运营方面受到空前重视。也正因此，形成了本场会议的核心话题，期待各位专家的倾囊相授。”

诺和诺德全国关键客户高级总监万新也表示，将“国考”要求有效嵌入院内运营管理或绩效评价等机制中，是当前各大医院普遍面临的现实问题。作为中国糖尿病治疗领域的领军者，诺和诺德时刻不忘企业责任，希望能为行业、医院提供帮助，让更多患者重回健康生活。

整场会议的精彩内容在“探索公立医院高质量发展系列论坛启动仪式”之后正式开始，共有四个演讲环节和两轮研讨环节。

医院经验各有所长

江苏省人民医院院长赵俊和同济大学附属同济医院院长程英升担任演讲环节主持嘉宾。

在公立医院精细化管理上，浙江大学医学院附属第二医院多年来秉承“效率医疗”。正如院长王伟林在《从精细化管理理念上追求效率医疗》中强调，效率医疗就是患者与服务对象至上，提高服务质量，让患者满意，让员工满意，同时充分发挥单位床位的工作效率。因此，医院提出具体举措，如手术前如何提高每张病床的利用率、手术中如何优化和再造流程、手术后如何加速康复等，从而提升工作效率。“每一个细节都要落实到医务人员平时的行动中，以此形成医院效率文化。”

医疗质量是任何医疗工作的核心。然而，对于目前院内医疗质量安全培训，上海交通大学医学院附属瑞金医院副院长陈尔真也看到了诸多问题，例如培训方式单一，以课堂或讲座宣教为主，模拟训练、网络学习、仿真病例等培训方式较为少见，缺乏将患者安全知识有效转化为临床实践的能力。因此，瑞金医院建立“三纵三横”的模式，同时通过“确保各级工作人员的自主权和参与”“报告错误并从中学习”“领导层承诺建立无指责环境”“在各等级之间进行开放式交流”“团队工作”的方法，最终营造患者安全文化。

南京医科大学第二附属医院副院长哈维超则带来了《“国考”背景下的公立医院高质量发展实践与思考》的分享，他详细回顾了医院发展历程，针对“国考”中几个调整指标分享了医院采取的管理方法，如“大质控”管理目标、“五位一体”队伍建设、医疗质量持续改进等。医院各项指标都有长足进步，最终达到利用信息化优势、提供同质化服务、实现高质量发展和集约化管理的目的。

在2020年度全国三级公立医院绩效考核结果中，苏北人民医院位列第64，较上一年度提升22个位次。医院缘何能取得如此变化？院长束余声揭秘：近年来，苏北人民医院对管理模式、工作流程、诊疗水平、服务品质等进行了一次次“大手术”，例如建立“大质控”模式下的制度体系、构建绩效考核指标体系、启用BI决策分析系统、建立任务督办考核评价体系等。正因如此，束余声介绍，在今年成绩中，苏北人民医院高于全国平均分的指标有20项，其中有15个指标得分率达100%。

各位专家提炼精华

两轮讨论环节分别由徐州医科大学附属医院党委书记王人颢和台州恩泽医疗中心（集团）党委书记徐颖鹤担任主持嘉宾。8位嘉宾分别对“面对绩效‘国考’，各家医院高质量发展的重点是什么？”“如何运用考核结果优化医院流程管理及模式？”“医院绩效管理如何适应DRG/DIP改革？”“不同类别科室的绩效应该如何分配？”四个问题各抒己见。

台州市立医院党委书记林荣海：对于“国考”中“可持续发展”的要求，我们的科研投入和人才储备都是短板。所以在近几年在“走出去”和“请进来”上下了不少功夫，这也是医院能够持续发展的基础。

无锡市人民医院院长华东：从无锡市人民医院历史发展来看，内科占据了较大比例。但为了促进外科，我们不仅通过绩效进行调整，还要通过目标任务书的方式作为推手，更要鼓励使用新型技术。

合肥市第二人民医院院长储建军：在专科能力提升上，要从关注整个社会对医疗的需求上入手，调整学科布局的问题，同时要注意培育一批高质量、有特色的优势学科和学科集群。

南通大学附属医院副院长周晓宇：“国考”指标中，4级手术占比的分数较大。无论是外部压力，还是内生需求，都需要通过具体计划去提升外科技术能力。我们采用项目化的管理办法，把对临床有影响的指标，从外科科室考核中剔除，开展的医疗风险主要由医院承担。

南京医科大学第四附属医院院长闻浩：在落实DRG的过程中，我们医院主要还是联动质控指标，针对临床医生采取院科两级分配的模式，采用基本绩效+医药费用控制+KPI考核的绩效分配模式，促进医疗质量提升。

江西省人民医院副院长梁斌：我们医院的做法是临床药师和耗材质控专员将医疗管理质量、医疗服务数量、医疗费用结构以及费用的数据定期发送给大家。这些数据与医务人员的绩效考核、年终考评以及晋升通道挂钩，从而让大家深入参与医保改革中。

河南科技大学第一附属医院副院长张英剑：在薪酬制度改革方面，我们也按照DRG指标作为参考，制定了一些措施，例如政策性医务人员的改进措施要到位；员工激励与医院业务结构优化进行关联；进一步落实医师多点执业的政策……

郑州市中心医院副院长赵智琛：从医院有效的发展来看，理论上，85%-90%的科室在落实DRG的过程中都应该有可观的效益，这才是较为合适的。同时，有些科室有政策性亏损，院方要去补贴，以此让员工满意，才能促进医院高质量发展。